Veranderfasering

Kotters eerste drie stappen — urgentie creëren, een leidende coalitie vormen, een visie en strategie ontwikkelen — en TOGAF's Architecture Vision-fase (Phase A) beschrijven ditzelfde moment vanuit twee kanten: Kotter vanuit de energie die nodig is om beweging te krijgen, TOGAF vanuit het concrete visiedocument dat daaruit voortkomt. De opdrachtgever erkent de noodzaak voor een verandering en geeft opdracht om deze door te voeren. Op basis van die opdracht wordt een visie geformuleerd: waar de verandering naartoe moet, wat de scope is, en wat er bewust buiten valt. De opdrachtgever stelt die visie uiteindelijk vast; zonder die vaststelling heeft niets wat in de volgende fasen wordt ontworpen een gedeeld doel om naartoe te werken.

Dit is het domein waar TOGAF het sterkst is: Phase B, C en D werken de business-, informatiesystemen- en technologiearchitectuur uit, en Phase E (Opportunities & Solutions) brengt in kaart met welke bouwstenen dat ontwerp gerealiseerd kan worden. Binnen de vastgestelde visie wordt eerst bepaald welke eisen daadwerkelijk sturend zijn: kwaliteitsattributen, beperkingen en doelen waaraan de gewenste situatie moet voldoen, met een meetbaar succescriterium per eis. Vanuit die sturende eisen wordt vervolgens de bestaande situatie naast de gewenste situatie gelegd, via een gap-analyse die zichtbaar maakt wat er moet veranderen; onomkeerbare keuzes daarin worden expliciet vastgelegd. Vanuit die gewenste situatie worden tot slot de bouwstenen ontwikkeld waarmee teams zelfstandig aan de slag kunnen: vooraf goedgekeurde standaardkeuzes die de gewenste richting behapbaar maken. Zonder die bouwstenen blijft een ontwerp iets dat mensen moeten interpreteren in plaats van iets waarmee ze kunnen werken.

TOGAF's Migration Planning (Phase F) en Implementation Governance (Phase G) leveren de fasering in horizons; Kotters stappen vijf tot en met zeven — obstakels wegnemen, korte-termijnsuccessen zichtbaar maken, en die successen gebruiken om door te pakken — leveren het ritme waarin dat gebeurt: in behapbare, zichtbare stappen in plaats van een big bang. De hiaten tussen de bestaande en de gewenste situatie worden eerst geordend tot horizons: opeenvolgende stappen die stap voor stap dichter bij het einddoel komen. Alleen de eerstvolgende horizon wordt gedetailleerd; latere horizons blijven bewust globaal, met bij elke horizon een expliciete onomkeerbare grens. Het resultaat is een roadmap — het kader waarbinnen de daadwerkelijke oplevering plaatsvindt.

Dit is vrijwel letterlijk Kotters achtste en laatste stap: het verankeren van nieuwe benaderingen in de cultuur. Elke gevestigde verandertheorie waarschuwt voor hetzelfde risico: een verandering die niet actief wordt bekrachtigd, vervaagt vanzelf, niet omdat mensen tegenwerken maar omdat het oude patroon nooit is weggenomen — alleen tijdelijk overstemd. Verankeren is daarom geen afrondende formaliteit ná de realisatie.

Prosci's ADKAR-model geeft dit element zijn inhoud: de bouwsteen Reinforcement is expliciet geen eenmalige gebeurtenis maar een continu systeem van erkenning, meting en bijsturing, bedoeld om te voorkomen dat mensen terugvallen in de oude manier van werken. Adoptie is geen status die je op één moment bereikt en daarna loslaat. Nieuwe medewerkers komen binnen zonder de aanleiding te kennen, prioriteiten verschuiven, en wat vorig kwartaal was geadopteerd, kan dit kwartaal weer wegzakken. Adoptie moet steeds opnieuw worden bevestigd, niet één keer worden afgevinkt.