Stakeholderanalyse

Een stakeholderanalyse is een vaste stap in vrijwel elke veranderaanpak, van projectmanagement tot beleidsontwikkeling: vaststellen wie door een verandering wordt geraakt en wat hen beweegt, en van daaruit bepalen hoe met elke groep wordt samengewerkt. Het doel is niet het beeld zelf maar de werkbare relatie die eruit volgt: een aanpak voor samenwerking en communicatie die past bij wat iemand aan het traject bijdraagt, erin te verliezen heeft, en eraan kan veranderen.

De reden om dit vroeg en systematisch te doen is bekend uit vrijwel elke veranderaanpak. Een belang dat laat in beeld komt, komt zelden alleen: het brengt eisen mee die al afgeronde analyses openbreken, en een partij die zich overgeslagen voelt. De kosten daarvan lopen op naarmate het traject vordert, en het vertrouwen dat eronder lijdt is niet met een extra overleg te herstellen. Een onvolledige lijst is daarmee geen slordigheid maar het begin van extra werk en werk dat opnieuw gedaan moet worden.

De analyse kijkt naar een paar kenmerken die in vrijwel elke stakeholderaanpak terugkomen, of die nu uit projectmanagement, veranderkunde of beleidsanalyse komt. De rol zegt waar en hoe iemand aan de verandering bijdraagt. Het belang zegt wat er voor hem op het spel staat. De invloed zegt hoeveel hij kan bewegen — via de formele lijn, maar ook daarbuiten, en met inbegrip van eventuele formele beslisbevoegdheid. Belang en invloed samen bepalen, via de bekende matrix, hoe iemand wordt benaderd: een sleutelfiguur om nauw bij te betrekken, iemand om tevreden te houden, iemand die vooral geïnformeerd wil blijven, of iemand voor wie een lichte aanpak volstaat.

Een kenmerk dat er vaak apart bij staat, is de houding: enthousiast, afwachtend, sceptisch, of vooral bezorgd over wat de verandering voor iemand betekent. Weten hoe iemand tegen de verandering aankijkt bepaalt of een gesprek een toelichting wordt of een onderhandeling. Dat ligt al snel gevoelig, omdat het over mensen gaat in plaats van over feiten. De practice gaat daar op één manier mee om: houding wordt opgeschreven als waarneming van gedrag, niet als oordeel over een persoon, en wat over iemand wordt genoteerd zou hij zelf moeten kunnen lezen zonder zich verraden te voelen.

Identificeren en analyseren is de helft. De andere helft is de aanpak die eruit volgt: per groep een afspraak over hoe en hoe vaak er wordt samengewerkt, wat er wordt gedeeld en op welk detailniveau, wie erover gaat, en welke risico's uit de analyse voortkomen — een sleutelfiguur die geen tijd heeft, een groep die geen vertegenwoordiger kan leveren, een partij met veel invloed en weinig belang. Die risico's krijgen, zoals gebruikelijk, een maatregel en een eigenaar.

Het beeld verschuift na verloop van tijd — door een reorganisatie, een wisseling van bestuur of leidinggevende, een wijziging in de scope, of simpelweg het verstrijken van de tijd: iemand die eerst aan de rand stond, kan er middenin komen te staan. Daarom wordt de analyse periodiek herhaald, bijvoorbeeld bij elke fase-overgang, in plaats van eenmalig opgeleverd.